在这个生产过剩的时代，销售对于每一家企业来说都是非常重要的一件事情。虽然提高销售额是每一位企业家、销售经理都不懈努力的方向，但许多公司在销售方面仍有不少问题：

    ●企业希望好的营销战略能够迅速见效，却发现销售部门信心不足、人员不够、战斗力不强、获取市场份额的速度不快，导致销售业绩萎靡不振

    ●企业都想招募销售精英，可发现销售精英可遇不可求，要求的薪酬企业支付起来压力很大??

    ●企业希望销售人员精力充沛、信心百倍，但他们却常常压力巨大、神情萎靡，销售部门总是不断地招人、换人，可是队伍却得不到壮大??

    ●销售精英总是留不住，他们有时带着客户投奔竞争对手，甚至自立门户??

    ●销售人员的道德风险防不胜防，他们有时编造拜访记录，有时虚报支出费用，有时把企业的客户信息、项目信息出让给竞争对手，有时形成帮派同进同退，威胁公司??

    ●企业培养销售人员，可是新销售人员往往大量阵亡，企业白白花去了很多人力、物力、财力??

    ●做了很多销售培训，但销售人员技能却没有实际的提升

    ……

    SSS销售力提升计划

    究竟该如何解决这些问题呢？经过研究，我们发现问题来自于三个方面：第一，企业的销售流程和模式存在缺陷；第二，销售团队的激励体系存在缺陷；第三，销售团队的员工技能不足。

    SSS计划能够有效的解决这些问题。SSS的含义是：Strategy——销售战略（创新）、Stimulate——激励体系（重塑）、System——培训系统（建立）。它是提升销售力的系统计划，整个计划能够帮助企业完成销售流程再造、重塑激励系统和建立培训体系。简单形象地说就是：要让士兵有效率有组织地去打仗、要让士兵愿意去打仗、要让士兵具备打仗的技能。

    这三个方面的问题互相影响，相辅相成，其中首先要解决的是销售流程和模式，其次是激励体系，再次是销售技能。

    销售流程再造

    销售流程模式再造从明确关键客户、销售作业流程规划、销售管理标准化、销售岗位配置、销售模式创新等几个环节着手，从根本上解决现有销售体系存在的问题。我们在这里就其中几个环节做详细的介绍，包括：切断全流程、岗位难度一致和金字塔岗位通路。

    切断全流程

    市场上销售人员的流动率一直居高不下。许多离职的销售人员有些自立门户与原先的老东家竞争，有些则投靠竞争对手以获得更大的利益，而推动这些行为的根本很大程度上来自于销售人员手中掌握的客户。很多企业的管理人员都在思考，如何在销售人员离职后留下客户？加强销售人员职业道德教育的作用有限，在劳动合同中增加竞业条款实际操作有困难，因此，最好的解决方法就是设计带不走客户的作业流程。

    我们都知道财务的岗位分为出纳和会计，其目的就是为了防范同一个人既收支现金支票又负责记账的道德风险。即使一家公司的财务工作量再小，也没有老板会让一个人同时负责会计和出纳两项工作。

    由此可见，销售作业流程也应进行“切割”，由两名以上的销售人员来完成。然而如此显而易见的道理为什么很少有公司实践呢？原因在于：

    其一，销售工作的过程都是虚拟的，是信息搜集、整理、传递与客户状态改变的过程。除了最后的订单过程，中间几乎没有成形的“制成品”，这样就造成了流程切割的困难。

    其二，企业习惯用一名销售人员来完成某个项目的全部工作，并以此作为考核其业绩的依据。

    其三，由两个或两个以上的人协作完成工作，采用不同的计薪方式和考核标准对每一个人的业绩进行考核，这对销售管理者的管理水平要求很高。

    其四，不同的行业销售流程各不相同，缺少可以借鉴的规律。

    根据客户重复购买的程度，企业的销售流程可以分为两类：项目型销售与客户型销售。项目型销售的客户几乎不重复购买，而客户型销售的客户则会不断重复购买。以项目型客户为例，我们可以通过两个假设来分析流程切割的必要性。

    项目型销售的关键在于将销售信息的获取工作和跟踪、推进、签订合同的工作分别交由两个岗位处理。两者对销售人员的能力要求、背景特点也各不相同，前者负责收集项目信息，后者负责跟进项目。现在我们做两个假设：

    假设一：在没有切断全流程之前销售人员流失，可能存在的风险是：

    1.对正在推进的销售项目掌握不完全，导致一些项目的丢失。

    2.新销售人员需要一段时间建立人际关系，导致一段时间内不能够及时获知新项目的信息，对项目的成败产生负面影响。

    这两点情况都会造成离职销售人员所负责部分的销售业绩下滑。

    假设二：切断全流程之后负责项目推进的销售人员流失，可能产生的影响有：

    1.销售管理者完全掌握正在推进的项目，可以及时安排替补人员跟进。

    2.新项目信息的获取因为由另一岗位负责而不受影响。因人员变动对销售业绩产生的影响能被控制到可以接受的范围之内。

    岗位难度一致

    管理心理学中有一个著名的双因素理论，通俗地说就是“没有钱是万万不行的，但只有钱却是远远不够的”。销售人员流失率居高不下的重要原因之一就是对收入的不满，而且销售人员收入上不去也意味着公司的销售业绩上不去。那么怎样才能提高他们的销售业绩和收入？

    举例而言，一个电话销售团队有很多潜在客户信息需要打电话核实，根据客户的具体情况进行选择取舍。由于每一名销售人员都做着同样的工作，导致员工流动频繁，销售业绩萎靡不振。其中，优秀的销售人员业绩好收入高，中级销售人员由于业绩不稳定而收入时高时低，初级销售人员因为几乎没业绩，只能拿底薪。如果按照岗位难度一致的原则来调整岗位工作：初级销售人员只打电话核实客户信息，中级销售人员负责跟进初级员工筛选出来的有意向客户，优秀销售人员负责大客户。这样流程再造的结果是，公司销售业绩增加了150％，初级销售人员收入增加且稳定，中级销售人员收入稳定在原来的最好水平，而优秀销售人员的收入大幅增加。销售人员的士气得到大幅提高，销售团队也日趋稳定。

    由此，我们可以看出，通过流程再造调整每个岗位的工作难度一致能够大幅提升销售业绩，提高销售人员的收入。

    金字塔岗位通路

    有一位企业的总经理说：“优秀的销售人员花钱也找不来。”对每一个企业来讲优秀的销售人员总是稀缺的，这样稀缺的资源靠从别人那里挖角不是根本之道，只有自己培养才能满足公司的人力资源需求。

    然而，目前不少企业耗费巨额成本，却培养不出合格的销售人员。关键在于企业缺乏培养销售人员的岗位通路，建立适应销售人员成长的金字塔岗位通路，对销售人员的培养至关重要。所谓“金字塔”是指由低到高的一系列岗位，其中初级的岗位人数多，越高级的岗位人员越少，排列起来就像金字塔。

    将一名应届大学毕业生培养成一名合格的销售人员，即使经过有效的销售培训也大约要6个月到2年的时间。比如一名毕业生新进公司，首先要经过一个月左右的集中培训，然后再进行岗位培训，不同的行业和岗位会有不同的要求，对应的成长时间也各不相同，最后的结果也会因人而异。因为一名员工销售技能的高低还受到个人素质的影响，企业培训只能起到一部分作用，只有有天赋的人才能成为顶尖销售。然而，在很长一段时间内这些初学者几乎不能为公司创造业绩，这时候安排他们直接做销售会怎样呢？

    首先，你要接受他们在一段时间内没有销售业绩的现实，悉心培养，给他们提供有市场竞争力的薪酬。最后，一批人中有一部分人能够成才，剩下的一部分人被淘汰。所以没有业绩的销售人员的薪水都是你的培训成本，而且你几乎没有回报。许多企业在无法承受这个成本之余选择另外一种办法，即对他们进行业绩考核。采用底薪与佣金结合的混合薪酬体系，以此来降低培训成本，激发他们的学习积极性。但这么做会造成新员工的流失率居高不下。原因是他们的能力不够，还没有建立起足够的信心，在面对业绩的压力时选择了放弃。

    因此，建立正确的销售人员岗位通路，是人力资源的滚动开发得以实现的保证。

    首先要为销售人员设置初级、中级和高级三种难度的岗位。初级难度的岗位新销售人员经过短时间培训即可上岗，并且能够基本胜任，产生绩效。新销售人员在初级岗位工作期间，企业需要继续给他们提供更高级的销售培训，同时在工作中观察他们的表现，绩效不好没有培养前途的新人应尽快淘汰，绩效好没有培养前途的新人可以将其留在初级岗位工作，而绩效好又有培养前途的新人则应考虑晋升到中级岗位。晋升到中级岗位的员工按同样的原则进行培训、淘汰、沉淀与晋升。

    值得注意的是，很多企业销售部门没有那么多的初级岗位那该怎么办？初级岗位不一定是销售部门的岗位，它还可以是生产部门、服务部门、技术部门的岗位。此外，中级岗位是产生顶尖销售人员的基础，就好比被评价为“素质是天生的”航天员杨利伟选拔自数万名的空军飞行员一样，顶尖销售人员的产生需要有群众基础。